2007/02/04 15:12

http://blog.naver.com/hkh2710/110014040571

[신 노사문화를 말한다-유한킴벌리의 사례]

일자리 나누기로 노사 ‘윈윈’

파이낸셜 신문 04.01.11

경제 활성화와 일자리 만들기가 올해 우리 사회가 풀어야 할 최대의 현안으로 떠오르고 있다.

이런 가운데 노무현 대통령이 최근 노사협력을 통한 기업투자 활성화를 추진하겠다며 유한킴벌리의 노사관계를 ‘신노사모델(뉴패러다임)’로 지목해 주목된다.

정계와 재계·노동계는 일자리 나누기와 함께 평생학습프로그램을 골자로 하는 유한킴벌리의 ‘뉴패러다임’에 대해 집중적인 연구·조사를 실시하고 있는 것으로 알려졌다. 유한킴벌리의 경영방식과 노사관계를 짚어본다.

◇일자리 나누기형 근무방식=노사협력 우수기업으로 꼽히고 있는 유한킴벌리의 노사관계가 일자리 창출을 위한 대안으로 떠오르고 있다.

유한킴벌리 문국현 사장은 11일 “기업내 평생학습프로그램을 통한 인적개발은 지속가능한 새로운 일자리를 창출하고 근로자의 평생고용이 가능하게 할 뿐만 아니라 기업의 신경쟁력 창출 및 노사협력 증진과 사회통합까지도 이뤄낼 수 있다”고 주장했다.

이를 위해 근무형태도 4조2교대가 필요하며 16일을 1주기로 해 주간 4일근무(12시간)→휴무 3일+교육 1일→야간 4일근무(12시간)→휴무 4일 체제를 구축할 경우 감원의 사유가 사라져 노사 양측이 윈·윈할 수 있다는 것이다.

이 회사는 생산직에 대해 3조3교대 방식을 4조3교대나 4조2교대 방식으로 바꾸어 33%의 고용증대 효과를 거뒀다. 또 관리직 인원의 20%를 일상 업무가 아닌 아이디어 개발과 재충전 교육 등을 통해 예비인력으로 활용하는 방식을 택하고 있다.

이에 따라 유한킴벌리는 자연감원분 외에는 강제감원이 없는 가운데 흑자기조를 유지하고 있다.

◇인적자본 형성 중시=유한킴벌리 노무관리의 핵심은 근로자에 대한 교육 프로그램을 강화해 단순노동자를 기술혁신의 주체로 자리매김하는 것이다.

고학력의 숙련기술자 중심의 연구개발(R&D)에 의해서만 기술혁신이 이뤄지는 것이 아니라 생산현장의 개선과 응용의 축적에 의해서도 얼마든지 가능하다는 것.

문사장은 ‘신경쟁력 창출·삶의 질 혁신 및 지속가능한 일자리 창출 전략’이라는 논문을 통해 “국내 기업들이 변동비(40%), 토지 건물 등 고정비(40%), 인건비(15%), 이윤(5%) 등의 비용구조를 변동비(40%), 고정비(20%), 교육·연구비(10%), 인건비(10%), 이윤(10%) 등의 구조로 바꿀 것”을 강조한다.

이를 위해 근로자 1인당 300인 이상 교육시간 확보해 직무교육, 어학 등 교양교육 실시하고 교육이수 내용과 실무 능력 등의 평가를 승진과 별도의 직능수당 등의 지급기준으로 활용한다. 또 인건비 증가는 불필요한 토지, 건물 등 최소화, 시설장비 가동률 극대화 등 고정비를 대폭 줄여서 보완한다는 전략이다.

결과적으로 유한킴벌리는 생산성과 부가가치가 늘면서 고속성장을 이뤄냈다. 시간당 생산량은 지난 98년 1만5000개에서 2003년 2만2000개로 늘었다.

이 회사의 매출액은 96년 3447억원에서 2002년 7098억원으로 2배 증가했고 순이익은 96년 144억원에서 같은 기간 844억원으로 6배 가까이 급증했다.

김영호 전 산자부 장관은 “유한킴벌리의 성공사례는 고용증가와 생산성 증가에 따른 소득증가 효과까지 기대할 수 있다”고 평가했다.

이형모 뉴패러다임포럼 상임대표는 “유한킴벌리의 성공사례는 다양한 방식으로 다양한 일터에 적용될 수 있을 것”이라고 말했다.

jongilk@fnnews.com 김종일 이민종기자

유한 킴벌리의 마술, 껴안는 노사관계

Hewitt Associates, 아시안 월스트리트 저널 그리고 매일경제가 뽑은 2003년 아시아· 한국 최고의 직장이자 전 부문 시장 점유율 및 고객만족도 1위 기업인 유한 킴벌리의 저력은 어디에서 나올까?

질문의 답은 유한 킴벌리의 ‘협력적 노사관계’에 있다. 치열한 경쟁사회에서 기업의 경쟁력은 얼마나 뛰어난 인재를 보유하고 있느냐로 판가름 난다. 세계화가 급속히 진행되면서 단순히 물자나 서비스의 이동이 자유로워 진 것을 뛰어넘어 사람의 이동도 자유로워 졌다. 즉 나의 직장을 선택함에 있어 더 이상 나라나 지리적 제약은 중요한 문제가 아니다. 이런 자유로움은 세계화가 진전됨에 따라 더욱더 가속화되고 있다. 그렇기 때문에 뛰어난 인재들이 자발적으로 오고 싶어하며 계속 일하고 싶어하는 ‘직장 만들기’의 중요성은 갈수록 커지고 있다.

이 같은 중요성을 이미 잘 파악하고 있으며 우리에게 롤 모델이 되어주는 회사가 바로 유한 킴벌리다. 특히 유한킴벌리의 ‘윈윈 파트너쉽 (win-win partnership)형 노사관계’는 우리에게 많은 시사점을 던져준다.

◆ 파업이 약이 됐다.

유한킴벌리가 항상 협력적인 노사관계를 유지했던 것은 아니다. 노동 조합이 결성된 1994년, 이 회사는 경영에 커다란 어려움을 겪었다. 종업원들의 불만은 노조 결성으로 표출됐으며 이는 지난 1996년의 파업으로 이어졌다. 하지만 유한킴벌리는 이 같은 위기를 오히려 기회로 삼고 협력적인 노사관계를 정착시켰다.

노사문제 떄문에 파업도 일어났지만 반대로 외환위기를 성공적으로 극복하고 생산성과 품질, 그리고 경영지표들을 크게 호전시킨 원동력 또한 노사관계였던 셈이다. 그렇다면 ‘노동조합이 결성되면 회사가 망한다’는 전통적 공식을 깨뜨린 힘은 무엇일까. 윤리경영, 투명경영, 환경경영에 그 해답이 있다.

◆ 협력적 노사관계의 3가지 비결

유한킴벌리는 공정 거래법이나 조세관계법 등 법규를 철저히 지켰을 뿐 아니라 잘못된 과거관행인 판공비· 경조사비 제도 폐지 및 접대비를 금지시켰다.윤리경영의 토양을 만든 것이다.

투명하고 통합적인 경영정보 시스템을 운영할 뿐만 아니라 익월 1일 재무제표를 공표함으로써 노사가 경영정보를 공유했다. 또한 실질적 노사협의제를 운영하여 경제·사회·산업·경영에 관한 정보를 공유하고, 매월 1회 문서 정보, 격월 단위로 비디오 사보를 제공했다.특히 2개월에 한번씩 제공되는 비디오 사보에는 반드시 사장이 직접 출연하여 경영현황과 향후 방향 및 계획에 대하여 설명했다.

투명하다는 것은 한마디로 정직하다는 얘기다. 투명경영은 정보제공과 커뮤니케이션이란 두 축으로 구현됐다. 유한킴벌리의 노사간 대화채널은 일일이 열거할 수 없을 정도로 각층에 걸쳐 다양한 방법으로 방대하게 이루어졌다.오해의 소지들을 최소화하기 위한 노력이 노사협력의 기본적인 토대를 형성해 온 것이다.

이러한 노사간 커뮤니케이션의 활성화와 그 통로의 다양화는 집단적 노사관계 측면에서도 나타난다. 우선 1년에 두 번 조합간부들과 회사측 임원들이 한 자리에 모여 경영현황을 논의하는 행사로 구체화됐다. 이러한 과정을 통해 노동조합 간부들 역시 경영정보에 익숙해졌다. 불필요한 갈등이 줄어들 수 밖에 없었다.이밖에 환경경영을 통해 사회적 책임을 다하는 회사의 윤리성을 종업원들에게 심어줬다.

이 같은 회사의 경영방침은 최고경영자가 지속적으로 관심을 가지고 일관성 있게 추진했기 때문에 빛을 더욱 발휘했다. 최고경영자를 중심으로 한 사측의 윤리가 투명경영을 낳고 이것이 비전과 가치관으로 제시됐다. 경영이념과 비전은 회사와 종업원과의 직접 대화와 노동조합을 통한 간접대화를 통해 적극적으로 공유됐다. 경영행태의 변화가 누적되면서 종업원들은 최고경영자와 관리자들을 신뢰하게 됐으며 이것은 노사협력의 기초를 다진 초석이 됐다.

◆ 4조 교대제의 ‘힘’

‘신뢰를 바탕으로 한 인간 중심 경영’은 노사관계의 혁신을 몰고 왔다. 이를 통해 한국의 경제위기 상황에서도 시장 점유율 62.1%를 달성했으며 아시아에서 일하기 좋은 기업 6위에 선정되는 원동력이 됐다.

인간 중심 경영은 우선 의사결정의 책임과 권한을 이양 (empowerment)하여 수평적이고 분권화된 조직을 만드는 것으로 나타났다. 이는 종업원들의 자율성과 주인의식을 높였을 뿐 아니라 종업원들의 의사를 적극적으로 반영하는 계기가 됐다.

이 결과, 등장하게 된 것이 바로 ‘4조 교대제’이다. 이것은 철저히 조합원들의 의사를 받아들여 실시됐으며, 이에 따라 김천공장의 일부 부서에 시험적으로 도입됐다가 군포공장 전체, 그리고 이후 김천공장 전체로 확산됐다. 이런 혁신은 종업원들이 주인인식을 갖고 능동적으로 참여했기에 성공할 수 있었다.

4조 교대제의 도입은 종업원들에게 시간적 여유를 확보해주었다. 또 이를 통해 확보된 4일간의 시간을 직원들의 교육훈련에 투자함으로써 직원들의 높은 노동생산성과 품질생산성을 확보하는 수단이 됐다. 그 결과 시장점유율은 급속히 향상되고 순이익은 늘어나며 순이익이 직원들에게 재투자되는 선순환의 고리를 만들게 됐다.

유한킴벌리는 윤리경영, 투명경영 그리고 환경경영을 통해 훌륭한 인재가 자랄 수 있는 비옥한 땅을 만들었다. 유능한 인재를 새로 뽑는 것보다는 장기적으로 나무를 키우듯이 회사의 종업원들을 지식 노동자로 다시 키워 회사와 종업원 둘 다 이익인 상황을 만드는 능력. 이것이 바로 유한킴벌리의 경쟁력이다.

김상경 <유한킴벌리 상무>

		‘인간존중 경영’ - 유한킴벌리식 뉴패러다임 “근로자가 충분히 쉬고 공부할 수 있도록 근무시간을 대폭 줄여야 합니다. 그래야 근로자가 똑똑해지고 회사의 경쟁력이 올라갑니다.” 4일 일하고 4일은 쉬는 직장, 그래서 근로자가 연간 180일만 일하는 곳. 그러면서도 생산성이 올라가고 제품의 부가가치는 커져 생산품목 모두가 시장점유율 1위를 달린다. 그 결과로 급여를 올리고 일자리를 늘리는 기업. 어찌 보면 요즘 같은 불경기에 꿈 같은 얘기로만 들린다. 1970년 창업한 이래 지난 13년간 매출액 4배 이상 증가,17배 이상의 순이익 증가, 유아용품, 여성용품, 가정용품 등 8개 사업 분야 시장점유율 1위, 뿐만 아니라 현금 보유액 2천억원, 부채 비율 0%, 이 기록들은 외국 선진기업의 얘기가 아니다. 바로 국내 기업, 유한 킴벌리가 이뤄낸 성장 신화다. 환경친화적인 기업으로도 잘 알려져 있는 유한킴벌리는 새로운 고용 패러다임을 도입, 일할 맛 나는 기업문화를 구축하고 있다. 노사는   물론, 기업과사회가 모두 윈윈할 수 있는 이른바 '트리플 윈(Triple win)'을 표방하고 있는 것이다. 특히 노사간의 극심한 갈등으로 하루도 편할 날 없는 대한민국이기에 이는 더욱 솔깃한 본보기가 아닐 수 없다. 지난 5월 카이스트 테크노 경영대학원을 방문한 문국환사장의 연설에서 인간존중과 사회공헌이 중요한 윤리경영의 실천이라는 기본사고를 바탕으로 차별적인 활동을 실행하는 유한 킴벌리 사례를 분석해 본다. 일자리를 나누고 모두가 함께 누리는 상생의 공동체 “한 세기가 넘게 생존한 세계 일류 기업들은 이윤 창출보다 더 소중한 존재 이유를 가지고 있었다. 윤리가 기업의 핵심 경쟁력이다” 일자리 창출을 위한 뉴패러다임 경영은 노사간의 신뢰를 기반으로 가능한 것이며 경영자는 종업원의 능력에 대한 믿음으로, 노동자는 경영자에 대한 동업자 의식으로 상호간에 신뢰가 쌓인 기업에서 생산성 제고와 일자리 창출은 자연스럽게 발생하는 부가 가치라고 주장한다. 유한킴벌리는 Y-K 모델이라는 뉴패러다임으로 1990년대 중반의 위기를 이겨냈다. 일감이 크게 줄어 근로자의 절반을 감원해야 할 지경이었지만 감원은 절대 하지 않았다. 대신 4조 2교대를 근간으로 하는 평생교육체제의 Y-K 모델을 제시했다. 초기에 노조는 이 모델을 감원 예비 카드로 받아들여 격렬하게 저항했지만 1998년 받아들였다. 유한킴벌리의 생산직 직원은 하루 12시간씩 4일간 주간근무를 한 뒤 다시 4일간은 내리 쉰다. 다시 4일간은 매일 12시간의 야간 근무를 한다. 근무사이클이 16일 단위로 끊어지는 셈이며 4조 근무의 한 주기 동안 확보되는 8일간의 비근무일 중 하루를 공식교육에 할당한다. 이를 통해 생산직 사원들은 연간 200~300시간의 교육을 받는다. 안전과 품질, 공구사용법 등과 같은 직무교육은 물론 리더십 함양을 위한 ‘7가지 습관’과 영어회화, 명화감상, 인터넷같은 교양교육에 이르기까지 다양하다. 대학생 교육시간이 600시간 정도임을 감안하면 대단한 양이다. 교대가 어려운 사무직은 ‘뉴웨이(NEWAY) 디자인팀’이 활용된다. 현업에서 7~10년 근무한 뒤에는 6개월~1년을 이 팀에서 회사의 주요 경영혁신 프로젝트나 독자적인 혁신과제를 연구할 수 있다. 이런 인원은 전체 사무직의 20%에 달한다. 1인당 주 3.5일을 근무하는 셈이며 연간 근무일수는 180일에 불과하다. 영업직의 경우 재택근무, 지원부서는 플렉서블 타임 근무제로 4조 2교대의 효과를 낸다. 이후 유한은 드라마틱하게 변화했다. 모든 부문에서 시장 점유율 1위를 회복했음은 물론 환경과 안전, 생산성 부문에서도 수위에 올랐다. 수치상의 경영 성과에서 이 제도의 성공을 확인할 수 있다. 극심한 경기 후퇴를 겪었던 98년에도 125억원의 흑자를 낸 것을 비롯, 99년 276억원, 2000년 440억원 등 매년 큰 폭의 흑자를 내고 있다. 작년에는 3•4분기까지 이미 418억원의 흑자를 기록하고 있다. 무엇보다 근로자 1인당 연간 제안 건수가 10건(채택 기준)을 넘었다. 이것은 (세계 최강을 자랑하는) 도요타 자동차 수준이다. 과로에서 벗어나 충분히 쉰 근로자들이 교육까지 받으면서 자발적으로 자기 회사의 발전을 도모하게 된 것이다. 손발을 넘어 머리(지식)와 가슴(주인의식)까지 기꺼이 제공하는 근로자가 있는데 무서울 것이 있겠는가. 사람을 함부로 해고하는 것은 개인의 불행과 기업 경쟁력 약화를 부르며 국가 자원을 낭비하게 한다. 노동자는 비즈니스 파트너다. 피터 드러커와 마이클 포터가 일갈했듯이, 경영자는 상호 의존과 상생을 도모하고 다중의 힘을 이용할 줄 알아야 성공한다. 노동자의 힘을 빌리지 않고 감시해야 한다면 환경운동과 같은 회사 밖의 일에는 신경쓸 틈도 없게 된다. 한편 사내 컴퓨터망을 통해 회사실적을 매일 공개하고, 사장이 2개월마다 사원들에게 경영 현황 을 직접 설명하는 것은 ‘회사는 모두 함께 만드는 것’이라는 믿음 때문이다. 처음 4조 근무를 회 사의 임금삭감책으로 의심했던 노조지만, 지금은 6년째 임금인상 결정을 회사에 맡기고 있다. 유 한킴벌리에는 출근부가 없다. 대신 개인사정에 따라 출퇴근 시간을 선택하고, 영업사원의 경우 현장에서 바로 출퇴근을 하는 독특한 제도들이 시행된다. 접대비 실명제에 대한 기업들의 불만이 높지만 유한킴벌리는 자체적으로 골프장이나 술집 영수증은 아예 접대비로 인정하지 않는 엄격한 윤리경영을 실천한다. ‘환경 친화 경영’ – 사회와 환경에 기여 유한킴벌리의 윤리경영은 사내차원에 머무는 것이 아니라 지역사회, 환경에까지 확대하고 있다. 유한킴벌리는 '우리강산 푸르게 푸르게' 캠페인을 20년째 진행하면서 환경보호 운동이 국민적으로 확산되는데 기여해 왔다. 우리나라가 경제 시련기에 돌입한 1998년부터는 여러 시민단체와 산림청, 산림조합중앙회 그리고 전국의 많은 교수들과 함께 "생명의 숲 가꾸기 국민운동"을 발족하여 숲도 살리고, 매일 2만여 실업자들에게 취업기회를 제공하는 일 등에 참여하고 있다.문사장이 환경캠페인을 벌이는 가장 큰 이유는 기업경영에 있어 경제적으로 성공하는 것 못지않게 사회적으로 인정받
		는 행동을 하는 것이 중요하다는 경영철학을 가지고 있기 때문이다. 물론 이러한 접근이 처음부터 쉬었던 것은 아니다. 환경보호 예산에 대한 내부 반발도 있었다. 그러나 환경경영과 윤리경영이 결국 기업의 경쟁력과 직결된다는 결과가 가시화되면서 지금은 유한킴벌리의 기업이미지를 높이고 직원들의 자부심을 고취시키는 역할을 톡톡히 하고 있다. 문사장은 기업이 윤리경영을 실천하고 지역사회의 발전과 환경문제 등에 관심을 가질 때 비로소 사회의 존경을 받을 수 있다고 역설한다. 많은 기업들이 정치자금 등의 문제로 사회적인 지탄을 받고 있는 요즘, 유한킴벌리는 기업의 경쟁력을 키우는 동시에 사회적인 존경도 함께 받을 수 있는 가능성과 접근법을 제시해주고 있다. 즉 유한킴벌리는 숲이 지금 우리의 것이 아닌 미래에 우리 자손들에게 물려주어야 할 소중한 재산이라는 걸 잊지 않으므로써 환경을 물론인간을 소중히 여기는 윤리경영을 펼치고 있다고 할 수 있다 맺으며 유한킴벌리의 근무체제는 사람도 살리고 경제도 살리는 새로운 모델을 제시해 준다는 점에서 개별 기업에게 뿐만 아니라 사회적으로 큰 의미가 있다. 왜냐하면 회사와 가정과 개인이 공존할 수 있는 시스템을 제공하는 동시에 기업이나 사람을 바꾸지 않으면서도 ‘일자리 나누기’를 통해 정리해고 없이 생산성 향상을 이뤄냈기 때문이다. 물론 이러한 성공은 새로운 제도가 성공하기까지 경영진의 신념, 제도가 열매 맺기를 기다릴 줄 아는 인내심, 교육과 평생학습, 그리고 사람을 존중하는 사고방식이 사내에 자리잡고 있었기 때문에 가능했을 것이다. 다시 말해, 유한킴벌리의 성공요인은 4조 교대제와 평생학습제도의 도입 자체가 아니라 CEO 리더십, 윤리경영, 투명경영을 통한 신뢰획득, 경영진의 노조의 의견수렴을 위한 노력 등이 적절히 배합되어 성공적인 사내 메커니즘을 형성했다는 것이다.
	* 출처: 문국현, KAIST CEO 세미나, 2004